几十年来，不管是肯德基，还是麦当劳，都将中国市场视作国际快速增长的核心地带。但是近几年来，随着本土同行的较慢演化，再行再加客群市场需求的大大升级，曾多次喜为行业标杆的洋快餐巨头早已陷于到了竞争困境中，其姿势仍然是领跑者的意气风发，而变为了陷于泥沼的绝望与困苦。除了中国餐饮市场大环境的变化外，其自身固有的模式瓶颈毫无疑问是其发展的仅次于妨碍。

洋快餐品类的告一段落从大品类角度，不管是汉堡快餐还是炸鸡快餐，都可以列为西式快餐的子品类。稍加核对，炸鸡快餐具有天然的非身体健康理解。这本来对于汉堡快餐有独有的迎合理解的竞争力。

惜的是，两个品牌确实的利润型产品：薯条与饼干，也都是不存在完全相同的非身体健康理解。中国的人均GDP从2003年步入1000美元，到2008年多达3000美元。经预测，中国在2020年的人均GDP将多达1万美元。

人均GDP的升级，代表消费大大转入一个个新的阶段。从大时代看作，整个餐饮消费，于是以从快时代转入休闲娱乐时代。

烹调方式也就是指炸时代转入煮/油炸时代。如今两大巨头在各地测试的新型休闲娱乐餐厅，也是迎合趋势。这斧头向当前主要利润的这一刀，却近于键盘侠敲打几个字那般更容易。

托不切得下去，如何不受伤根基，才是对经营者仅次于的挑战。职业化过度被迫否认，中国餐饮业显然是由麦当劳肯德基打开了一个新纪元。在过去的20多年里，众多的民营企业，像海绵柔软般向榜样自学。

其中，把麦肯系统生搬硬套的，大多都早已悬挂了。更好的是学以致用，融合自身基因加以改建，大大地优化系统，逐步完善成就了自身的系统。

众所周知，海底捞在运营体系里是没KPI(关键绩效指标法)的。张勇说道，我们不考核各门店的利润，也不考核营业额和餐饮业常常用的一些KPI，比如单客消费额等。但海底捞并不是没考核，主要是通过上级主管以巡店的方式来展开。

在以人治居多的海底捞，师徒制模式从初创时早已沿袭至今。海底捞的内部管理模式更加像一个家族企业，而培育新人的方式则是师傅带徒弟。说实话，我曾多次也很违背这种领先的管理方式。

在经过2-3年的民营企业深度认识后找到：过度职业化带给了按部就班的低收入，失去了创业的危机感，失去了创新能力，最后失去了品牌在战场上的竞争力。在如今整个行业转入史无前例的险恶竞争环境下，再行大的企业，也是绝望在存活边缘。在BAT，大多数的办公桌劳改着睡袋;在华为，不遵守创业努力奋斗精神的，大自然得到发展;被揭发不吃人文化的亚马逊，口号是：workhard,HAVEFUN,makehistory。

Amazon苛刻的文化，是协助彼此面临残忍的现实：你并没那么好，你还可以更佳。你是什么样的人，就需要成就什么样的品牌与企业。职业化过度，让品牌的创始人文化、企业文化没获得理应的承传。

焦点的散佚趁此机会由肯德基发动的本土化战略，麦当劳也在旋即后第一时间。从里斯特劳特的定位理论来讲，这是一种焦点的散佚。

消费者对于品牌有三个阶段：1、品牌理解;2、品牌记忆;3、品牌传播。品牌的探讨与否，影响并要求了消费者的消费决策。你能忘记麦当劳肯德基哪些中式快餐?问：一个扯果仁的宫保鸡丁饭，不会比四川厨师做到的好么?有人不会驳斥，去麦当劳肯德基大多是冲着食品安全信任度而去。

那好，食品安全度和销售什么品类有关么?另一个逻辑是：产品线的需要拓展，才是是经营者缺少自信心的展现出。放到一个充足宽的时间维度看，本土化是多余的一步。

启动休闲娱乐餐厅和社会化营销，都需要协助品牌更佳的探讨并升级品类。麦当劳全新的DIY餐厅，已将产品线很快击破，依然探讨在自身汉堡品类。

两款米饭(蜜汁鸡腿剩碗饭/鲜辣火腿剩碗饭)，也收缩到仅限于广州地区。品牌经营，就像人的茁壮阶段，总会有部分段的艾米。

但最后的成熟期，都是仍然仿效他人，而是做到更佳的自己。

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